Niet zo lang geleden bepaalde de techniek de koers van een bedrijf. In de IT keek je vaak naar wat er technisch mogelijk was, daarna maakte je de vertaalslag naar een businessvraagstuk. Nu werkt het meestal andersom. We starten bij de klantvraag en redeneren terug naar de techniek. Omdat technisch veel meer mogelijk is met de komst van AI.
In veel gevallen klopte die vorige manier ook. Veel organisaties hadden ongeveer dezelfde problemen. Dat is niet meer het geval. Problemen zijn veranderd in behoeften. En die verschillen per branche en per klant.
Een techneut denkt vaak vanuit de techniek. En ook die is versplinterd en specifiek. Daardoor zit een techneut vaak in een denkpatroon of oplossingsrichting waar de klant vervolgens naartoe gestuurd wordt. Iemand uit de business denk anders. Vanuit een zakelijk strategisch inzicht. Wat hebben we nodig om de concurrentie een stap voor te zijn? Om slimmer te werken, om efficiënter te werken?
Het zwaartepunt is verschoven
Het gesprek over de digitale werkplek is in stilte verhuisd. Van de IT-manager steeds vaker richting de kamer van de directie waar strategische vraagstukken op tafel liggen.
Een paar jaar geleden ging een werkplekgesprek vooral over: welke licenties hebben we nodig? Halen we de migratiedeadline? Krijgt iedereen op tijd een nieuwe laptop? En wat doen we met die ene afdeling die nog altijd bijlages verstuurt in plaats van SharePoint-links (we noemen geen namen)? Het waren operationele vragen met operationele antwoorden. En een planning in een enorm Excelbestand.
Nu zijn de vragen anders. De basis is inmiddels wel geregeld. De vragen die op tafel komen zijn in de hoek van:
- Hoe zorgen we dat nieuwe medewerkers binnen twee weken volwaardig meedraaien?
- Welke handelingen of processen kosten het meeste tijd, maar leveren het minste op?
- Hoe houden we kennis vast als iemand met dertig jaar ervaring met pensioen gaat (en we die kennis nooit hebben vastgelegd)?
- Hoe krijgen we als directie inzicht in de status van projecten, zonder elke week om een update te moeten vragen?
- Hoe blijven we aantrekkelijk als werkgever in een arbeidsmarkt waarin mensen niet meer solliciteren, maar kiezen?
Dit zijn geen IT-vragen
Niet één van deze vragen is een IT-vraag. Het zijn businessvragen. Over mensen, processen, klanten en groei. Daar zit het verschil. Deze vragen worden niet gesteld door iemand die hoog in de technologie-stack zit en daar graag mee bezig is. Een techneut houdt van techniek. Een businessconsultant is bezig met het strategisch beter maken van een organisatie. En dat is precies waarom de samenstelling van zo'n werkplekoverleg is veranderd. De IT-manager voert het gesprek niet meer, maar de commercieel verantwoordelijke, de HR-manager of de operationeel directeur. IT levert input, opties, kennis. Maar bepaalt niet meer het doel.
Niet alleen de inhoud van de gesprekken verandert, ook de woorden. Adoptie gaat steeds minder over: "hoe zorgen we dat onze mensen beter gaan samenwerken in Teams?" En steeds meer over: "Krijgen we mensen aan een andere manier van werken?” Roadmap gaat niet meer over uitrol, maar over richting. En als iemand nog over een “implementatie” spreekt, ligt er vaak een vraag onder die helemaal niets met implementatie te maken heeft.
Dus wie bepaalt nu wat we gaan doen?
Het korte antwoord: de business.
Het iets minder korte antwoord: directie en bedrijfsvoering samen, met IT als adviseur in plaats van poortwachter.
En dan nu het lange antwoord: In de oude situatie was de volgorde meestal zo: IT signaleerde een ontwikkeling (de cloud, Teams, Copilot) ergens op een gezellig event, kwam met een voorstel en de business mocht zeggen of ze meedeed. Dat werkte prima zolang de digitale werkplek een verzameling tools was waar iedereen wel in mee wilde.
Maar nu de werkplek de manier wordt waarop je bedrijf draait, klopt die volgorde niet meer. Dan is het de business die een uitdaging signaleert. En is de techniek onderdeel van de oplossing van die uitdaging. Je vraagt IT niet om de vraagstukken van je business op te lossen. Net zoals je iemand uit de business geen IT-oplossing laat bouwen. Ze hebben elkaar dus ontzettend hard nodig.
In de praktijk betekent dat een herverdeling van rollen. Die ziet er ongeveer zo uit
-
MT bepaalt de koers. Uiteraard op basis van data en niet op onderbuikgevoel. Maar ook niet op toolniveau. Dus de koers is niet: "We gaan Copilot inzetten.” Maar: “We willen in 2027 30 procent meer projecten draaien met dezelfde bezetting, zonder dat de kwaliteit eronder lijdt.” Wat daarvoor digitaal nodig is, volgt daaruit. Niet andersom.
-
Bedrijfsvoering vertaalt richting werkpraktijk. Hoe ziet de dag eruit van een verkoper die 30 procent meer offertes moet maken? Welke informatie heeft hij of zij nodig? Wanneer en waar? Welke handelingen kunnen weg, welke moeten beter? Dat zijn vragen over processen én mensen. En die horen bij de operationele leiding, niet bij IT.
-
IT (intern of via een partner) levert ontwerp en techniek. Welke onderdelen van Microsoft 365 ondersteunen die werkpraktijk? Waar zit risico? Wat is realistisch op welke termijn? IT denkt mee als architect.
-
De eindgebruiker test of het werkt. Klinkt vanzelfsprekend, is het zelden. Te vaak wordt iets opgeleverd dat op papier prima is, maar in de praktijk niet wordt gebruikt. Daarom moet de vraag "Wat vinden medewerkers ervan na drie weken?" onderdeel zijn van elk werkplekbesluit.
Het mooie is: deze verschuiving haalt veel druk weg bij IT. En geeft de directie weer grip op iets waarvan ze jarenlang het idee hadden dat het er gewoon bij hoorde.
Dus houd bij het volgende MT-overleg je oren open. Is de eerste vraag van de directie: "Wat gaat dat ons kosten?" Dan loopt het gesprek nog op de oude rails. Is de eerste vraag: "Wat lossen we hiermee op?" Dan ligt het zwaartepunt op de juiste plek.
En wil je nu weten wat yellow arrow hierin kan betekenen? Vraag dan meer informatie over ons yellowIMPACT³-programma. Deze dienst is voor ondernemers die digitale vooruitgang serieus nemen en geholpen willen worden met een goede IT-strategie.
.png)
